主页 > 勉励.心思 > 卡莉·费奥瑞纳传TXT下载

卡莉·费奥瑞纳传(卡莉·费奥瑞纳传:国际第一女CEO)

作者:安德斯 (美)
栏目:勉励.心思
类别:国外
巨细:254KB
点评星级:★★★★☆
下载次数:(本周:,本月:)
在线阅览  点击下载

书本节选

书本章节作者介绍
费奥瑞纳的失利好像近在眼前

安德斯


1999年,作为第一位掌管如此巨大企业的女性,卡莉·费奥瑞纳在媒体的大肆宣扬中来到了惠普。从一开端,就一向有评论家预言她会失利。在他们看来,她过分缺少经验,过分虚有其表,过分特殊;她无法担任这家传奇性的硅谷企业的首席执行官。办理一家名列国际企业50强的公司现已够难的了,更何况她还要在一个人人言必称“比尔和戴夫”(1939年在一家小车库里创办了惠普,并肩打造出公司第一件产品的两位亿万富翁)的企业里做一位新面孔的领导人。退休,乃至去世,都无法削弱这两位公司创办者的影响力。有的评论家比较慎重,说费奥瑞纳面临着“巨大的压力”,有的则爽性借用了学校和贫民区的嘲讽用语。在费奥瑞纳就任将满两年之际,有位专栏作家写道:“停手吧,黄毛丫头。你糟透了!”
这时,费奥瑞纳的对立者们正在缩小包围圈。


在就任第三年伊始,她斗胆地背注一掷,方案经过前史上最大规划的收买行为来重组惠普。她方案用200亿美元收买惠普的最大仇人康柏,但假如股东不赞同,这个方案就无法实施。2001年冬季,她曲折奔走于美国各地,尽力游说股东们支撑她的方案。但一同戴夫·帕卡德和比尔·休利特的后嗣也相同卖力的进行游说,对股东们说,他们的对立票将抢救公司并驱赶这名入侵者。惠普开创人之子,57岁的沃尔特·休利特说:“我以为,假如这次兼并被否决,费奥瑞纳将无所作为。假如她脱离公司就更好了。”
费奥瑞纳的失利好像近在眼前——并且一旦失利她将永无翻身之日。可是她会吗?


3月14日晚上,卡莉·费奥瑞纳和6名惠普董事一同想出了一个绝佳的反扑之计。这个方案是他们在惠普总部吃夜宵时想出来的,其时刻隔股东投票还有一周时刻。他们将吃了一半的乳鸽和速食甜豌豆推到一边,用了几个小时来评论兼并被否决的或许性——几个月以来这个论题一向是忌讳。董事们以为惠普或许堕入紊乱,并且认识到自己作为公司悉数股东的代表担负着巨大职责。这足以令他们惊慌失措,而这正是费奥瑞纳所期望的。其时在场的每个董事都信赖,不管怎么费奥瑞纳都是惠普的正确领导者,失掉她只会让状况更糟。就在那个晚上,一项协助这位备战的首席执行官的方案形成了。


几个月来,费奥瑞纳一向在深化研讨惠普的前史;她找出了开创人在三、四十年代的黑白相片。这些比尔·休利特和戴夫·帕卡德的相片令她想出了一个主见:在全国范围打开宣扬攻势。费奥瑞纳将在宣扬中称自己是公司开创人的勇气和达观精力的当之无愧的继承者。她对在场者说:“这意味着做一些他人以为不或许做到的作业。不知何以,跟着岁月流逝,惠普失掉了它的勇气,变得谨言慎行。我来到惠普是由于我对这个公司和这个职业满怀热忱。咱们谋划这次兼并是为了坚持公司的生机和领先地位。”


在场的董事们赞同她所说的每一个字。3年前他们招聘了她,信赖她是这个妄自尊大、日益老迈的公司康复生机的最大期望。专一对立她的董事沃尔特·休利特没有被约请参加这次会议。现在,费奥瑞纳预备以自己的方法来描绘失利。她正告说,假如对立者阻挠了并购,把她排挤出公司,“这家公司将不敢再有冒险之举,这是很可悲的”。假如她的并购方案遭到否决,她能持续担任首席执行官吗?费奥瑞纳描绘了将会呈现的困难:对立者的进犯将更强烈,职工的道德观将土崩瓦解。“假如我输了,”她说,“我会成为一位形象受损,愈加遭到争议的首席执行官。你们了解这意味着什么吗?”她环顾着会议桌旁的董事,“你们现在有必要评论假如咱们输了怎么办。”

卡莉留下,沃尔特·休利特就有必要走人

安德斯


说完这番话,费奥瑞纳走出了那个房间。她想让惠普的董事们在接下来的90分钟里进行内部评论。人人都知道董事会正面临着扎手的问题。谁将运营公司?假如不与康柏兼并,是否还有期望处理惠普所面临的许多事务困难?公司是受操控仍是会不行避免地呈现紊乱?假如呈现紊乱,他们还能做多久的董事?费奥瑞纳期望这次坦率、苦楚的评论能让董事们正视灾祸。一旦他们评论完毕,费奥瑞纳将再次被约请参加会议。董事们会在离大厅只要50英尺的作业室找到她。这位惠普公司的首席执行官将安坐在作业桌后作业。尽管天色已晚,要做的作业仍是许多。


大约晚上9点半的时分,董事杰伊·基沃思走进费奥瑞纳的作业室。他是惠普资格最老的董事会成员,也是并购康柏的最早支撑者。“咱们需求你更深化地剖析,”他说,“回来吧。”他的口气很友善,简直是在恳求。他们一同走过走廊,发现行政楼其他作业室都没有亮着灯。其他人都回家了。这是今日晚上的最终一项作业。


费奥瑞纳一坐下,房间里的董事就逐一向她标明自己的情绪。第一个讲话的是粗犷魁伟的菲尔·康迪特——波音公司的首席执行官。他现已成了并购的活跃拥护者,但他也是对费奥瑞纳的情绪最有所保存的人。其他董事常常以拥抱来对她表明祝贺,但他从来没有这么做过。可是这次,他像对朋友说话那样畅所欲言:“咱们坚信公司将有一个光辉的未来。并且咱们信赖你正是能带领公司行进的那个人。由于有你,我才会留在这儿。假如你脱离董事会,我也会脱离。”


接下来,其他5名董事也敏捷表达了相似的主意。“咱们不是为了兼并才招聘你。”基沃思说,“咱们是为了变革公司而招聘你。”每个董事都立誓不管并购胜败与否,他们都会让费奥瑞纳持续担任首席执行官。她对每位董事会成员表明谢意,感谢他们对自己的支撑。她说这对她而言含义严重。但她没有彻底承受持续担任首席执行官的约请,而是很快把评论面向最难的论题:“即便输了,咱们也不能畏缩。咱们有必要想想下一步怎么做。你们预备好了吗?”


在接下来的几分钟里,董事们评论了假如不能并购康柏,公司应采纳什么战略方向。惠普上一任董事长迪克·哈克博恩——董事会内部公认最正确的战略家,不肯意拟定后备方案。他以为,假如不进行兼并,惠普的大型核算机事务将堕入危机。坚持股价的首要期望也许是把惠普闻名的打印机事务别离出去树立一家独自的公司,然后躲开电脑事务或许遭到的振动,然后由惠普的领导层为不获利的个人电脑事务和受挫的企业核算机部分寻觅最佳处理方案。这不是一个好办法,由于这或许导致很多职工下岗和惠普财物的剥离。但这是哈克博恩能够想到的悉数方案中危害最小的一个。


在这种状况下,职工们会团结在费奥瑞纳周围吗?“状况现已十分糟糕了,但还或许进一步恶化。”费奥瑞纳说。有人现已看见沃尔特·休利特在惠普试验室他父亲旧作业室里接见职工,这个音讯令她心慌意乱。她还向董事会列出了一系列其他困难。费奥瑞纳以为,假如兼并方案失利,她遭到的这些压力都将加强。可是,当她谈到这些危险时,董事们一向在宽慰她。他们信赖不管怎么她都会从头赢得职工的信赖。


谈了将近一个小时之后,费奥瑞纳依然不肯许诺持续担任首席执行官。“咱们有必要十分清楚这意味着什么。”她说,“这不是表明抛弃,而是表明咱们很实际。让咱们用一个晚上的时刻考虑一下,明日早上再聚一次。”董事们鱼贯走出总部大楼。出门时,惠普董事鲍勃·诺林对费奥瑞纳的答复感到古怪。他们两个之间相识现已许多年了。他从来没见过她在任何作业上优柔寡断。他对自己说:“卡莉永久知道自己想要什么。”因而诺林开端置疑,费奥瑞纳这样坚持是否为了得到什么?在她赞同留任之前,是否还有一件事她要与董事会讨价还价?


起先,诺林以为费奥瑞纳或许想要更多酬金,或许万一被排挤出公司时得到更优厚的中止合同条件。尽管这不像她素常的为人,但众所周知首席执行官们是很在乎这些问题的。他问了董事萨姆·吉恩,后者很了解董事会的酬金问题。但吉恩向他确保说酬金方面不存在争议。因而诺林想得更深。他想:“她想要对什么作业讨价还价。但我便是不知道为了什么事。”


第二天早上,诺林的疑问解开了。费奥瑞纳预备比曾经更尽力地斗争,但条件是身边的董事们都要彻底支撑她的方案。“到划清界限的时分了,”她说。假如董事会真的期望卡莉·费奥瑞纳留下,沃尔特·休利特就有必要走人。

一种和谐、宽松的气氛(1)

安德斯


暮色来临。惠普工程试验室里,螺丝刀的咔哒声现已中止,核算尺也收起来了。这座仓库修建现已空空荡荡,只要一个年近50的男人还留在这儿。他以一种威望姿势走过这些设备,好像是这儿的具有者。他从一个作业台走到另一个,在每个台前都停下来查看工程师的产品。有时分他会捡起一件半成品握在手里——这是一双归于前斯坦福大学橄榄球队前锋队员的有力大手。


第二天上午8点钟,一阵愉快悠长的钟声宣告了坐落加利福尼亚州帕洛阿尔托的惠普总部一天作业的开端。这是1957年,这时惠普还只是旧金山市郊的一个小公司。这片区域被叫做“硅谷”仍是若干年之后的事。但走向作业台的60名惠普工程师以为自己是异乎寻常的。他们的研讨主管,曾在贝尔试验室作业的科学家巴尼·奥利弗说,他手下的人是“一个自豪、活跃的团体,每个人都坚信自己是地球上最梦境的组合的一部分”。


埃里克·哈默奎斯特是惠普新接纳的雇员,他很喜爱这个当地。这个20多岁的小伙子结业于华盛顿大学的工程系。他规划的新式示波器模型刚刚经过了华盛顿大学校内试验室的检测,其间包含“轰动和损坏”测验,确保这种设备能够用于工业用处。哈默奎斯特在这一点上略微冒了点危险,为了减轻分量,他在外壳上用比较薄的16号铝替代了规范的14号铝。但他信赖这个冒险是成功的。


这天早上,哈默奎斯特刚来到自己的作业台,他就惊呆了。他的示波器被销毁了。有人把外壳拆了下来,粗犷地把它拧变了形,把这个压成饼的残骸留在他的作业台上。年青的工程师怒气冲冲。起先他以为有个损坏狂闯了进来,销毁了悉数。但随后他发现有张纸贴在变形的金属上。纸上只要十几个字:“你能够做得比这个更好——戴夫·帕卡德。”


几分钟后,这个故事传开了。工程师们都围过来,对示波器的损坏程度啧啧称奇。有人笑作声来,有人则想要摸一下歪曲的金属板,感觉一下这位甘愿把不合格产品销毁也不让它出厂的老板的力气。连着好几个小时,他们一向在议论这件事。到了午饭时刻,惠普试验室的工程师都赞同戴夫·帕卡德是美国最严苛、最强硬,也最了不得的老板。他们能为他作业真是一种走运。他们还共同以为,从今今后最好用更健壮的金属板。


几十年后,商业学校的教授和办理参谋还会成批来到惠普,期望找出是什么令它的企业文化如此异乎寻常,如此有用。这时他们现已看得很清楚,它是美国公司中的密西西比河:一股在行进途中不断凝集力气的强壮水流。每过10年,惠普的出售额、获利和股价都会添加四倍乃至更多。公司简直从来没有阅历过事务不景气的年份。这些状况打造出来的是一家到90年代中期停止年出售额超越300亿美元,职工超越10万人,并且未现颓势的公司。


当这些专家们研讨惠普时,他们总结出了好几条的确归于“惠普理念”的准则。这家公司信仰优异的技能、团队精力、个人的重要性、健康的财务状况,还有社会服务。但这些准则越笼统,人们就越不明白为什么其他运营杰出的公司却做不到这些。专家们能找到惠普成功所需的悉数质量,但他们却无法解释为何这些质量是绝无仅有的。最要害的问题还没有答案:惠普在开端阶段用什么造就了它的企业魂灵?是什么令这家公司的获利、产品诺言和公司形象远远超越了它的对手?
任何尽力寻求答案的人都有必要从两个当地着手:惠普生长所在的年代,还有它的两个开创人。


在很大程度上,第二次国际大战在惠普羽翼未丰时就决议了它的价值观。正如前史学家斯蒂芬·安布罗斯所指出的,战役年代是一个奉献、献身、众志成城的年代,并且每个人都信赖自己或多或少都能为战役的成功奉献一份力气。从战场上回来的老兵们也带回来一种达观和热心,并且期望这种精力贯穿于今后的人生。惠普正好能彻底满意这种希望,由于它常常提出的标语便是“出一分力”,而不是光秃秃地以金钱和权利作为寻求方针。从20世纪40年代末到50年代初,惠普招聘了数以百计的年青退伍军人,他们曾驾驭B-29战斗机在太平洋上空飞翔,或曾作为盟军在饱尝烽火糟蹋的欧洲作战。惠普很快给这些人升职,让他们在年青时就担负了重担。就像在战场上相同,简直悉数人都在新作业中体现很超卓。资格老、比较老练的公司要运用这些精力很困难。1880年到1920年期间的工人运动决议了它们的企业文化,其时的老板用铁腕办理职工,并且逼上梁山的工会会员以为与资本家对立能够不择手段。在美国钢铁公司、AT&T等公司里,劳工暴力活动过去了很长一段时刻之后,雇员和办理者之间的不信赖感迟迟难以消除。可是在惠普,每个人都是从头开端的。


戴夫·帕卡德是一位铁腕的领导者,是他令悉数得以作业。他身高6英尺5英寸,高大魁伟,因而令大大都职工都感到敬畏。他话不多,但言出必行。“假如你不能完结作业,咱们会找另一个能完结的人来。”长期以来他对很多的部属说过这句话。


职工们把他叫做“老爹”或“严苛的家伙”。两个外号都很当之无愧。但帕卡德还有另一面:巨大的同情心和为群众服务的认识。这使他手下的职工和办理者们得到更多报答。40年代,他为职工们买了意外人寿保险,由于医药费形成的财务危机现已令两个职工失掉了作业,这让他很难过。其时简直没有任何一家其他公司这样做。他很多的时刻在车间里度过,问作业人职作业得怎么样,以及惠普有什么能够改善的当地能让他们的作业效率更高。他把这叫做“举动式办理”,而做到这一点需求自傲与谦逊的完美结合。


最首要的是,戴夫·帕卡德对自己要求如此之高,以至于对每个人都起到了鼓舞效果。已退休的惠普工程师艾伦·巴格利回想了他在50年代初与帕卡德的一次触摸。这位老板让他24小时内完结需求一周才干做完的产品测验。巴格利十分动火。他冲进帕卡德的作业室,但帕卡德只用手势暗示他先坐下来等。帕卡德正在与帕洛阿尔托学校董事会的官员通电话,后者敷衍不了忽然添加的入学率,预备让两倍于正常人数的一年级学生挤在设备缺少的小教室里。帕卡德说:“咱们不能这样做。”接下来的十分钟里,他软硬兼施,压服了学校董事会买更多土地,进步预算以及其他确保孩子们能够获得杰出教育的办法。然后帕卡德看着巴格利说:“你有什么事?”
“我原本预备好了一通长篇大论,想说在这种环境下作业简直毫无趣味。”巴格利回想说,“但当戴夫总算转向我时,我所能说的只是,‘你规则的最终期限时刻太紧。但我会做到的。’”


另一方面,比尔·休利特则是一位和颜悦色、兴味盎然的发明者,这位天才比其他人更有远见。他永久对悉数都充溢猎奇:锁的作业原理、16世纪的墨西哥前史、惠普最佳客户的事务方针等。乃至当他成为位高权重的公司办理者之后,休利特依然很喜爱与年青工程师坐在一同群策群力,研讨规划他们的草图和模型。“休利特让你和他一同设想。”休利特曾经的学生布鲁斯·伍尔珀特说,“他会像25岁的年青人那样讨教,‘你怎么想?咱们能这么做吗?’”但几周后,休利特或许像公司领导者应该做的那样,对这个方案的支撑者提出一连串难题。但他永久不会失掉年青发明者的那种热心,而这种热心是任何一个优异公司开展的动力。即便步入中年之后,休利特依然喜爱参加实际作业。他会在晚上悄然来到惠普的试验室,进行自己的试验。到退休时,休利特现已获得了包含振动器到远间隔丈量设备在内的13项专利。最终一项专利是1971年获得的,其时他都快60岁了。

一种和谐、宽松的气氛(2)

安德斯


比尔·休利特穿着随意,为人谦逊,这使他在越来越赋有、权利越来越大的一同变得愈加受人敬爱。他买现成的西装,有时看起来破破烂烂的。他喜爱说糟糕的双关语,就连他的朋友都不配合。但他谈到惠普公司时一点都不谦逊。在去世前不久,他承受商学院教授詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的采访时宣称:“我最引以为自豪的作业是创建了惠普,它的价值观、行为方法和成果,对国际各地公司的运营方法形成了巨大的影响。”进行采访的两位教授把这句话作为他们的办理学作品的卷首语。


休利特最好的构思十分成功。二十世纪70年代,廉价的小核算器较为盛行,他指令惠普工程师制作功用更强壮但依然能够装进衬衫口袋的核算器。这些核算器不只能够加减乘除,还能进行阶乘和余弦函数等杂乱运算。他们花了几个月的时刻才设法把悉数根本电路塞进这个简直不或许盛下的小壳子里。外面的参谋以为这种价格超越300美元的杂乱设备不或许有商场。可是从惠普35型核算器开端,数以百万计的惠普核算器卖给了科学家和工程师们。这以后的几年里,微型核算器一向是惠普最成功、最挣钱的产品。


即便休利特最糟糕的构思也在后来的很长时刻里成为人们的高兴论题。有一次,他被电击疗法的宣扬迷住了,制作了运用电击让外科手术患者麻醉的设备。可是这个方案只是进行到在科罗拉多州做动物试验的阶段,由于糟糕的试验结果标明休利特的主意根本行不通。当地的惠普区域司理取消了这个项目,但作为试验目标而购买的6只狒狒令他们大伤脑筋。“咱们给科罗拉多州每所动物园打电话,”前惠普公司成员比尔·特里说,“但没有一家动物园乐意接纳它们。最终,南普拉特河发了一次大洪水,悉数的狒狒都逃跑了。咱们这才得到摆脱。”



戴夫·帕卡德1912年出生于科罗拉多州的普韦布洛,父亲是小镇上的一名律师。12岁的时分,他现已是疯狂的业余无线电爱好者了,他制作的设备能接纳到悠远的艾奥瓦州得梅因的无线电信号。他的母亲和朋友鼓舞他到西部上大学,1930年,他开端在斯坦福大学就读。在这儿,他刚上大学就在橄榄球队里认识了休利特。但身高马大的帕卡德归于队里的首发阵型,身高5英尺8英寸的休利特块头小得多,很快就被队里筛选了。


两个人成为朋友是在二年级跟从闻名教授弗雷德里克·特曼学习电器工程的时分。帕卡德是安分守己的优异学生,休利特则是班上的调皮鬼。他曾规划把一桶水浇在教师头上,曾把活金鱼带到教室,并且闲来无事的时分还徒手攀爬斯坦福大学峻峭的砂岩墙,就像学校版超人。休利特大大都攀岩活动都是从教工泊车场开端的,因而他厚颜无耻地把举动线路以教授的泊车泊位号命名。


休利特精力充沛,脑子很快,喜爱闲逛——即便他还没有决议自己要做什么。“他一个下午搞坏的东西比大大都人一周还要多。”特曼回想说。但年仅23岁的休利特不只能读懂教授在电器工程方面的重要作品,还在一个纸条上仓促指出书中的几处过错(其间包含“一处根本性过错”),并且附上了怎么改正的主张。特曼欣然承受了他的主张。


1934年结业之后,休利特和帕卡德一同去科罗拉多州圣胡安山脉进行两周的露营,他们规划的行程很远,因而用一美元一天的价钱雇了一匹马运载用具。从此,这两个人开端了长达60年的友谊,由于两人协作在商业上获得的成功,这段友谊最终变得很闻名。但远在进行商业活动之前,他们的友谊就现已确认了。在他们垂暮之年的时分,人们问戴夫·帕卡德和比尔·休利特怎么学会了相互信赖和互相尊重,他们都再三说到很早曾经那些户外探险。他们在整个作业生计中都坚持这种精力,时常去美国西部垂钓和打猎——乃至买了一个大农场作为两家的第二居处。想在惠普升职的人们至少从比尔和戴夫那里学会了享用一点户外日子。


1938年夏天,这两名斯坦福大学结业生开端方案一同开公司。其时休利特现已获得了麻省理工学院的电器工程硕士学位,帕卡德在纽约为通用电器公司作业了几年。特曼一向亲近重视着两个人。他是他们俩的百折不挠的促成人,力劝两人回到加利福尼亚,并压服这两个他最满意的学生合伙开公司。早在1937年,帕卡德和休利特就有了树立一家工程服务公司的主意。第二年,他们决议运用两人的姓名为公司命名,并靠猜硬币决议谁的姓名在先。休利特猜赢了。


乃至是在大惨淡初期,与最好的朋友合伙开公司也是很浪漫的。他们在帕洛阿尔托的迪森大街367号租了一间车库作为车间。两个开创人和帕卡德的妻子露西尔拿出了公司的悉数资金:538美元。简略的机械加工在车库完结,这儿有一台钻床、一把烙铁和其他几件东西。热处理工序在帕卡德家厨房的炉子上完结。刚开端他们都不太确认惠普应该出产什么。因而帕卡德和休利特成了打零工的工程师,为保龄球道出产三秒区指示器,为利克天文台出产发动机操控器,以及其他任何能够挣钱的东西。


他们大规划出售的第一种产品是休利特规划的音频振动器。其间迪斯尼电影制片厂购买了8件产品,用来铲除动画影片《幻想曲》音轨中的杂音。帕卡德把这件产品定价为54.40美元(这是稀有的核算失误)。这个定价太低了,无法获利,因而他们很快把价钱进步到了70美元以上。到第一年运营完毕时,惠普出售额为5369美元,获利挨近30%。丰盛的获利率再加上把赢运用于再开展的才能,成了后来惠普坚持50年的特色。


第二次国际大战迸发后,休利特应征入伍,成为一名陆军通讯部队军官。帕卡德留在帕洛阿尔托运营公司,大宗的军事订单使惠普公司敏捷开展壮大。不能说惠普赢得了战役成功,但它的工程师们大能够感到自豪,由于他们制作的天线操控器和其他设备协助陆军和水兵更好地执行任务。战役完毕时,惠普的职工添加到两百名。帕卡德接纳这么多人是为了完结军事订单,但到国家削减戎行时他也不得不解聘了许多人。这对这位34岁的总裁来讲是一桩很不愉快的阅历,因而帕卡德立誓再也不做这种“先招聘后辞退”的事了。


战役完毕后不久,一个羽翼更饱满的惠普公司呈现了。它开端出产第一流的技能设备,从计频器到电压表,包罗万象。帕卡德的完美主义渗透到公司上上下下,并且咱们还信赖惠普的工程师的水平不亚于科学家和研讨人员。这一时期惠普的经典产品是原子钟,它的准确度可达百万分之一秒。而在惠普产品进入商场之前,原子钟的最高精确度只要千分之一秒。他们对新雇员说:“你到这儿不是来出产大路货的。你将完结一次仪器制作艺术的打破——不然咱们就不会把它列入产品名单。”


在惠普,没有时刻怀旧。一旦一种设备进入商场,另一组工程师就开端规划改善类型,最终筛选第一种产品。有一次过圣诞节,惠普职工们恶作剧地为休利特和帕卡德的大农场预备了一件礼物——一架化肥喷洒机,里边装满了旧的或不再出产的惠普产品的产品手册。其他公司或许会树立表扬以往成果的博物馆,但对其时的惠普来说,未来如此令人兴奋,以至于没有时刻作什么温情脉脉的回忆。


在惠普,也没有机会搞官僚主义或等级制度。休利特从陆军通讯部队复员了,对戎行的肯定遵守系统疾恶如仇。他不想这样办理惠普。他和帕卡德坚持和职工坐在一同,副总裁和车间工人都坐在一间宽阔的大作业区里。以“比尔”或“戴夫”为首,咱们互相都直呼姓名。当休利特巡视出产车间时,他所做的不只仅是和工人握手。他会在他们的作业台前坐下来,操作一瞬间他们的机器,亲自了解惠普是怎么进行出产的。
卡莉·费奥瑞纳传 在线阅览:
第 1 页第 2 页第 3 页
下载地址: 点击下载TXT
更多>>

相关下载